小文是一家连锁快餐店的前台点餐员，其时薪只有4.5元，一天干满8小时才三十几块钱，而且这份工作既无挑战性又很繁琐劳累，更谈不上乐趣了。但是，小文很喜欢自己的这份工作，谈起她的工作、她的老板和公司来却是十分得热情。她这样对人们解释："其实我喜欢的是老板对我所付出的努力的认可，他经常在大家面前赞扬我。在上半年，我已经两次被评选为'月度工作明星'了。只有人们到我们餐厅去就餐，都可以看到墙上贴着我戴奖章的照片。"其实，要保留和激励员工并没有想象中那么困难，甚至不一定需要高额的经济开支。货币薪酬不能实现的功能，或许一个小小的表扬就能达到。
什么是认可奖励计划
随着全球经济的迅速发展，人才竞争日益激烈，传统的基于工资、奖金、福利的薪酬组合模式开始显现出局限性，员工更加考虑工资和福利之外的东西，全面薪酬的概念应运而生。认可奖励计划（Recognition Reward）从字面上看是认知承认的意思，它是全面薪酬的重要组成部分，目前在很多企业得到了推广和运用。
认可奖励计划可以分成两部分来理解，一部分是认可、肯定，另一部分是奖赏。认可（Recognition）是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人赏识且自己对组织的价值得到承认，是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，只要表现出对员工个人的关注，就能表明领导或组织对他感兴趣。通过对员工的行为、努力或绩效给予赞扬和感谢，组织将很快能够看到员工的工作状态向着期望的方向发生改变。正如前面案例中所讲的那样，"老板的赞扬"和"带奖章的照片"就是对员工业绩的认可和奖励，不需要任何货币的支出就能增强员工对组织的承诺。作为激励的一种重要形式——对员工杰出绩效的认可和奖励——是组织的薪酬系统中至关重要的一部分。
由此看来认可奖励计划有三个重要的特点。第一，认可奖励计划往往是非货币性质的，以表扬、赞许为主，无论是正式的还是非正式的。第二，认可奖励计划是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。在员工看来，公众性或组织形式的认可可以留给别人一个能持续一段时间的印象与感觉。一个礼物或纪念品可以是一个象征：使一个成功的印象得以扩展。比如领导送给员工卡片，真诚地说一些感谢的话，会令员工非常激动，印象深刻，产生自豪感。第三，认可奖励计划是及时的、灵活的，每时每刻都可以发生的激励，能够对员工贡献做出快速积极的反馈。货币薪酬的激励有一定的滞后性，及时反馈对员工的激励更加有效。从操作层面上来看，就要求领导善于激励，要随时随地表扬优秀的员工。这与韦尔奇选人的理念有异曲同工之处，韦尔奇选人的重要标准在于：第一要有决断力，制定目标；第二要有执行力，关注过程控制；第三就是要善于激励。
除此之外，理解认可奖励计划还应当关注一个更为重要的核心问题，那就是认可奖励计划的目的：打造良好的环境和平台，让员工的潜力最大限度的发挥，创造最高的绩效。只有对目的有了正确的把握，认可奖励计划才能在企业中更好地执行起来。
"认可"的价值
在北京奥运会闭幕式上，有一个专门给志愿者颁奖的环节。为什么要设立这样一个环节？与沉甸甸的金牌相比，这种认可的重要性在哪里？转换一下角色，从奥运赛场回到企业中来，如果你是管理者，是否会采用表扬的方法激励员工？认可激励与货币激励的方式相比，优势表现在哪里？
美国薪酬协会（WAW）在2000年提出了第一个总报酬模型，在关注薪酬和福利的同时，将工作体验（work experience）作为模型框架的重要组成部分。赞誉与赏识是构成工作体验的五大要素之一（另外四个要素分别是工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展和工作环境）。在这一模型中，工作体验发挥着重要的杠杆作用。2006年，WAW又提出了一个新的、更为全面的总报酬模型，作为对总报酬理论与实践发展的阶段性总结。在这个重新设计新的模型中，对绩效的认可和赏识成为了总报酬模型的五大构成要素之一。从工作体验中的构成要素上升到全面报酬的直接构成要素，认可奖励计划在全面报酬中的地位得到了很大的提升。
2000年，美国的员工关系专家Bob Nelson就对美国的34家公司的中层经理和员工进行了调查，结果表明：72.9%的经理认为，如果运用非现金的认可的话，无论是即时的还是过后一段时间，他们都能取得他们想要的效果，98.8%的经理则认为他们确实取得了相当需要的效果。而在受调查的598个员工中，77.6%的人认为在他们工作表现突出的时候，上级的认可对他们来说非常而且极其重要。因此，无论从理论上还是实践上来看，认可奖励计划的重要性都不言而喻。
首先，与货币激励相比，认可奖励计划的成本较低。适时恰当地运用认可奖励计划可以大大节省企业的货币开支。货币性薪酬是财务支出，消耗的是企业的资金资源，每一份薪酬都是企业的一笔成本，同时还会呈现刚性上升的趋势。但是，认可奖励计划并不需要企业发生成本支出，或者只发生很小的成本支出。比如领导的一句赞美，拍拍肩膀的鼓励，不需要现金支出却能达到很好的激励效果。笔者曾经做过一项对知识型员工的薪酬激励的研究，通过调查和访谈发现对于知识型员工，具有相同货币价值的激励，非货币激励的作用明显好于现金激励的作用。也就是说要达到相同的激励效果，非货币激励的成本要低得多。
第二，货币报酬具有边际效用递减规律，但是认可奖励计划不会。当货币报酬增加到一定限度以后不仅不会增强激励性反而会产生副作用。导致货币报酬边际效用递减还在于其单一的表现形式。不同的员工有不同的心理需要，企业的核心员工往往关注的是金钱以外的东西，货币性薪酬通常是冷冰冰的金钱，弱化了组织与员工的心理契约。虽然表扬多了员工也会不太在意，但是表扬只是其中一种简单的形式。认可奖励的方式是多样化的，艺术性的，这使得认可奖励的内容有无限的设计空间。
第三，认可奖励计划能够及时对员工绩效做出反应，非常有效。货币报酬在时间上是有滞后性的，并不能立刻反应出对员工的认可。打个比方，货币激励如同军队中的正规军，虽然是中流砥柱但队伍庞大行动比较缓慢；而非货币激励更像游击队，灵活，能够快速克敌制胜。及时的认可对于提升员工的绩效非常有效。
第四，也是最重要的一点，认可奖励计划是让员工发挥潜能的制度保障。这里要涉及管理上的一个模糊地带，离目标越远，得到奖励的可能性就越低。做个假设，管理者要求员工每个月要读30页书，能达到这个目标的奖励3000元钱，超过部分额外奖励。在这样的目标引导下，员工可能会读到90页，因为完成30页的目标比较容易。但是如果管理者把目标提升到3000页，那么员工可能会因为目标难以实现，索性就放弃了，得到奖励的可能性就会降低。原因出在什么地方？笔者认为是目标管理的局限。目标管理最理想的境界就是既定目标与员工的能力相一致，当设置的目标与员工的最大潜能一致时，员工的潜能不会损失，但要做到这点非常困难。管理者设置的目标很难与员工的潜能相吻合，所以，就像上述例子，管理者经常犯两种错误：高估或低估他人的能力，这是管理者的局限之一。
对于企业而言，也存在两种管理风格，一种是用目标做导向管理员工，另一种是用潜能做导向管理员工。前者想方设法达到目标，后者则致力于开发员工的潜能。笔者认为，目标管理不是最重要的，最重要的是潜能管理。因为企业最大的绩效不是目标控制的结果，而是员工最大限度发挥自己的潜能的总和。管理的最高境界是创造一种环境发挥员工的潜能。那么，在什么样的环境下员工可以最大限度发挥潜能呢？就目标管理而言，如果目标不正确，目标本身就会成为员工发挥潜能的限制。如果员工表现出来的绩效能被及时认可和赏识，员工能得到及时的激励，就有利于员工潜能的发挥。反过来，当员工表现出来的绩效不被认可和激励的时候，他的积极性会受到打压，也就不太愿意发挥自己的潜能。所以，认可奖励计划是一种让员工发挥潜能的制度安排和保障。
认可奖励计划的重要性也使笔者想起了联想的案例，笔者称之为"联想悖论"。在联想，货币报酬很低，却吸引了许多优秀的人才。后来经过访谈分析，发现其中一个重要的原因是联想注重用机会激励员工，并且形成了一个基于诚信的收入分配文化。员工只管做事，不用想企业会给自己支付多少报酬。因为员工相信，只要做了事就会得到及时的奖励，那么潜能就能得到发挥。2008年，翰威特咨询公司对亚太地区最佳雇主企业的700余名总裁进行了调研，在最佳雇主企业中，78%的员工表示他们所作的贡献和工作成果能够得到薪水之外的认可与赏识；而在其余企业中仅有不到一半的员工有同感。翰威特的报告结果表明：最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。这份数据再次印证了认可奖励计划在企业管理中的重要性。
认可奖励计划的全球实践
认可奖励计划在企业中的实践和运用是一个全新的领域，不少国内企业还没有意识到这个问题。
笔者认为，执行认可奖励计划必须要有三大要素：预算、分权和沟通。笔者在为中科院计算所提供薪酬咨询时，针对人才流失严重的问题，建议计算所实施系统的认可奖励计划，这让他们感到很惊喜。执行认可奖励计划首先是要进行预算，虽然认可奖励计划不直接以货币的形式奖励员工，但还是会涉及到货币的支出，需要进行资金预算。比如发贺卡、茶话会、宴请员工等是需要资金消费的。在这项认可奖励计划中，给每位员工每年的预算是500元人民币，计算所一共400名员工，整个计算所就是20万元的预算。通过与所里员工的访谈，发现知识型员工群体更加注重非货币性激励，更加注重人文关怀。在大部分员工看来，人性化的非货币激励给员工带来的心理满足感要超过十倍甚至百倍同等价值的现金奖励。也就是说，20万元的认可激励有可能起到比几百万元现金更大的激励作用。第二步是分权与授权。认可奖励计划需要各层级的领导来参与，而且最关键之处是要求基层领导一定要参加。基层领导是最熟悉员工的，与员工的交流也更为紧密，把日常的奖励权限分配给基层领导，让他能够及时地认可奖励员工，比如发电子邮件的表扬、发贺卡、发电影票等等。第三步是要提升奖金体系的活力。也就是通过加强领导与员工之间的交流沟通，对员工的绩效进行及时的绩效反馈和认可，让员工适时感受到奖励。通过上述的三个步骤，我们期望创造一种环境让员工最大限度的发挥自己的潜能。
在全球范围内，认可奖励计划也得到了积极地推广和实施，不少知名企业也为认可奖励计划的执行树立了典范。比如英特尔公司就高度重视认可奖励的及时性。在英特尔，认可的形式可以多种多样，是即时的、随机的，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。再如蓝色巨人IBM，在企业起死回生的变革中，强调了全面报酬体系的战略作用。近年来，IBM大力推行全面报酬的新实践，尤其在认可员工贡献方面进行了大量的创新。IBM美国公司有一个"百分之百俱乐部"，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为"百分之百俱乐部"成员，他和他的家人被邀请参加隆重的聚会。这一认可奖励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
谈到认可奖励计划的实践，不得不提到美国的西南航空公司。2005年度，全球著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度全球最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就和最佳市场营销奖两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国航空运输业形势非常糟糕的一年：全行业亏损100多亿美元，而美国西南航空公司则"风景这边独好"，又一次创造了"与竞争激烈的商业航空行业不相称的"业绩：全年经营收入75.8亿美元，实现净利润5.48亿美元，比快速成长的2004年度又递增了75.1%，创造了世界航空史上无可企及的33年连续赢利记录！西南航空公司为什么能取得如此辉煌的成效呢？其中一个重要的原因就是公司重视并很好地执行了"贡献承认计划"——认可奖励计划。西南航空从成立之初就形成了浓厚的赞赏和庆祝文化。老总非常重视对员工工作的认可和鼓励，他每年亲笔签发给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。在薪酬管理领域，西南航空公司把固定工资、浮动报酬和"贡献承认计划"视为公司薪酬激励管理的有机组成部分，依靠一系列"贡献承认计划"(包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等)来鼓励和支持它想得到的职业化行为。比如著名的"心目中的英雄奖"这一奖项，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可能来自设备养护部门，也可能来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的评审，"心目中的英雄"被挑选出来——他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。虽然西南航空公司支付给员工的薪酬在航空业中仅属于一般水平，但是它对员工的认可和激励，让员工找到了一种在其他企业无法体验到的满足和乐趣，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。
认可奖励计划的发展趋势
在2002年、2003年和2005年调查分析的基础上，2008年4月，美国薪酬协会公布了一份旨在研究近年来认可奖励计划发展趋势的新一期报告。美国薪酬协会向其在美国的4617个会员企业发放了调查问卷，回收了来自554个企业的反馈，并总结了认可奖励计划在企业中发展的重要趋势。
首先，员工认可依然盛行。当管理者运用总报酬模型去解决纷繁复杂的商业挑战的时候，对员工的认可继续成为首选的方法。在被调查的554个企业组织中，90%的组织在企业中积极适当地推行认可激励计划，与前一年相比，只有7%的企业减少了认可奖励计划的运用。接近90%的企业近年来一直都在推广现行的认可奖励计划，超过一半的企业表示他们正在为明年构建新的认可奖励项目。
第二，多样化是认可奖励计划的关键。每个组织都有其不同的需要，有的组织需要在某个业务领域或者某项职位上加强对员工的保留，而有的组织则需要提升创新思维的能力。企业成功的关键在于能够满足员工多样化的内在需求和外在需求，从而达到吸引、激励、保留核心人才的目的。但是同样的激励方式并不适用于所有的员工，而且，并不是所有的激励方式都能达到同样的目的。幸运的是，大部分的企业都意识到这点，调查数据显示大部分企业都采用了不只一种类型的认可奖励方式。在被调查的企业中，考虑到员工激励驱动力的不同，70%的企业都提供了正式的和非正式的认可计划，91%的企业在整个公司的范围内推行认可奖励计划，54%的企业在某个特定部门或事业单位的范围内推行认可奖励计划。
第三，员工保留成为认可激励计划的次要目标。本次调查结果显示，在很多企业内认可奖励计划实施的八种方式对员工的保留没有太大的影响。如果保留员工不是认可奖励计划的首要目标，什么才是呢？创造积极的工作氛围，促进绩效提高，创造认可奖励的文化成为认可激励计划最普遍的目标。显然，组织正在通过认可奖励计划的运用去实现多重目标，而这种多重目标可以分成两类：绩效（performances）和文化关联(culture-related)大多数认可奖励计划的实施就是为了提高个人或者团队的绩效，以及改进组织文化。
第四，奖励的形式和表达认可的方式没有太大的变化。在过去的六年里，企业对于员工的奖励形式几乎没有发生任何变化。有纪念意义的证书或奖状、赠予员工礼物、现金奖励依然是企业普遍采用的奖励形式。管理者可以根据不同类型的认可奖励计划灵活地选择与之相对应的奖励形式。同时，管理者表达对员工认可的方式较前几年也没有大的变化。接近三分之二的企业采用管理者与员工一对一的形式来传达认可，最常用的就是管理者与员工的个人接触。超过一半的企业利用一些特殊场合如员工大会等，公开表示对员工的赞扬。
俗语说"好话一句三春暖"，一句真诚的表扬给人以信心，催人奋进。作为全面报酬重要组成部分，认可奖励计划创造了让员工发挥潜能的环境，激励员工提高绩效。认可奖励计划在薪酬管理的实践中得到了发展并日趋成熟。作为管理者，应该意识到认可奖励计划时时刻刻就在你的身边，别忘了对员工说一句并不昂贵的"好"！
